萬科進軍商業前 向香港領匯學什麼

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不同于住宅開發，商業地產開發本質上還是金融運作。萬科作為一個長期專注于住宅開發的企業，在往商業地產的轉型上，一直小心翼翼。作為萬科近年最大的挖角者，毛大慶曾是長期運營商業地產的新加坡凱德置地的中國區負責人。這位近年來迅速崛起的萬科“新一輩職業經理人”，在將北京萬科帶至集團三甲之後，又迎來了新的挑戰：分管剛剛成立6個月的萬科集團商用地產管理部，這正是他擅長的領域。在被萬科花了兩年時間挖來之前，毛大慶任職新加坡凱德置地，而凱德正是擅長做商業地產的。在凱德的13年間，毛大慶主導了凱德置地在京主要商業地產項目 東直門 來福士中心 的開發建設。現在這個項目已經成為北京別具特色的商業地標之一。

對於毛大慶接下商業地產這個硬骨頭，有業內人士諧喻：“萬科內部的兩大分工變成了三大分工。原來確定的事兒郁亮管，不確定的事兒王石管，現在多了商業地產這個‘半確定的事兒’，歸毛大慶管。在其為萬科設計的商業地產戰略裡，一個值得關注的要點就是：在正式大規模轉型商業開發前，先想好的是如何打通金融通路，這樣為萬科以社區為中心的商業地產模式做好了產業鏈和資金的嫁接。

　　

學習領匯好榜樣

2013-8-1

　　2013年春節剛一過，毛大慶就帶著萬科商用地產管理部到了香港，參觀考察領匯房地產投資信託基金（00823，HK）旗下的商業專案。

　　據悉，這家公司是萬科繼美國帕爾迪之後，又一個公開“崇拜”的偶像。

　　2005年11月25日，香港房屋委員會分拆出售名下180個商場和停車場成立領匯房地產投資信託基金，在香港聯交所主機板上市。它以19億基金單位，籌資200億港幣之巨，成為作為香港首個上市的、全球集資額最高的房地產投資信託基金。目前，領匯基金是亞洲市值最大的房地產投資信託基金，截至2013年3月31日，其市值約953億港元。

     “領匯基金的做法非常聰明，它不涵蓋大體量的綜合體，全是一堆社區小商鋪，並憑藉這些社區商業資產上市，開創了成功的社區商業盈利模式，當時市值達到了近140億人民幣，非常難得。”毛大慶很是欣賞領匯的做法，“這是萬科商業的追求目標。因為社區商業正是萬科目前主推的商業形態。”

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　　有評論人士稱，領匯基金其成立的目的是為了籌集資金，以緩解“香港公屋計畫”所帶來的巨大的財政壓力。而結果是三贏的局面，讓香港政府、房地產及金融市場，以及香港居民都一起受惠。

　　萬科的榜樣

　　作為中國最大的開發商，萬科“項目多、業主多、商業面積多”。其中僅未開發的商業儲備用地，就高達700萬平米。

　　“這是萬科的優勢特徵，也是萬科的財富。”毛大慶說，“我們要做的，就是圍繞他們做好商業地產的文章。”

　　因此，在平均每年200個住宅項目的開發中提供怎樣的社區商業產品，如何讓社區商業在扮演好配套服務角色的同時，還能形成自身可持續發展的商業模式，成為萬科發展社區商業的兩個重要課題。

　　毛大慶表示，在社區商業未來可持續發展的問題上，萬科需要借鑒香港領匯的成功經驗，階段性持有一部分社區商業，通過統一規劃、集中管理樹立品牌形象，提升社區品質。

　　2012年6月，把名稱統一為“第五食堂”後的萬科旗下首家社區食堂出現在深圳阪田萬科城，隨後迅速在萬科各地項目中落戶。而“第五食堂”成為萬科社區商業配套品牌化複製的第一步。

　　接下來，萬科積極實踐包含華潤超市、第五食堂，以及將要引進的銀行、洗衣店、藥店等零售業態，形成“五菜一湯”的配套設施落戶在切實需要的萬科社區中。這些業態均為萬科一線公司自持，日常維護由各地的萬科物業承擔。

　　“長期看，商鋪作為一種資產長期持有，有升值獲益的前景。社區商業資產留下來，未來可形成可觀的資產包。就像領匯基金，將社區商業資產注入資產包上市，開創了新的社區商業盈利模式。”毛大慶言道，“同時，未來經營良好的優質資產以及靈活多變的退出方式可以為萬科創造更多的利潤來源。”

找便宜錢

即使萬科資金雄厚，融資道廣，但商業地產的“燒錢”能力，郁亮相當清楚。

在一個萬科內部一線公司總經理大會上，郁亮曾經表示，做一個10萬平米的商業，資金佔用之大，相當於開一個地方分公司。在他眼中，萬科若以600多億的淨資產去扛商業地產的培育期，也挺不了多久。“看著錢多，但你多少錢可以壓在那不動彈？”

而作為上市公司，若商業物業在資產中的占比提升，將對回報率和市值產生重大壓力。萬科此前在內部討論時已經提出，持有五個20億元規模的商業專案就會對萬科ROIC和市值產生重大壓力。因此，為了保障萬科市值長期穩定增長，短期內公司持有的商業資產比例將不會超過15%~20%.國外商業地產都是通過REITs（房地產信託基金）的方式做，有很好的融資工具和套現工具。但在中國，房地產融資主要依賴銀行，調控已將資本市場的大門封上，銀行管道也越來越難。

作為萬科商業的領軍者，毛大慶最重要的任務之一，是為旗下各個商業項目，對接資本市場。

有關商業地產的退出路徑，是在眾多運營商面前的一道難題。“所以我們在集團平臺上統一與資本市場對接，幫助這些項目尋找融資管道和退出路徑。”毛大慶言道。

“總部會從資本市場角度，要求和指導各地專案的產品標準、管理標準、租金回報水準；未來的工作，或是”個別退出“，或是挑選萬科各地專案打包。在香港收購的上市公司南聯地產，就是在協助做資產打包工作，南聯地產本身的功能亦如此。但萬科目前還沒往裡注入資產。”

由於投資管道不完善，商業專案的整棟交易無法以證券化的形式退出。毛大慶表示，經過幾年的運營之後，專案會尋求私募基金或保險公司等機構投資者實現退出。

多點佈局

REITs也好，保險公司也罷，這都是遠水救近渴的概念。萬科最關注的，還是儘早儘快抓住資本市場所有可能的機會，找便宜錢。

2012年，萬科在資本市場上尤為活躍，收購南聯地產、B股轉H股，皆在房地產行業引起不小震動。

2012年5月14日，萬科以10.79億港元，收購了南聯控股73.91%的股權。除了國際化、商業地產上的經驗積累，它帶給萬科最大的想像是它的融資能力。

申銀萬國一份研報中指出，通過境內的房地產信託等融資管道，萬科可能需要支付15%左右的成本，但是在境外建立公司平臺，則可通過股票二級市場增發等方式募集海外資金，成本只有內地的十分之一甚至更低。多年以來，萬科的利潤一直低於中海地產，其中一個重要的原因是中海地產是香港的上市公司，能夠在香港找到廉價的資金。

換言之，要解決國內的高融資成本，萬科很需要一個成本更低、管道更多的海外融資平臺。經過多方挑選之後，南聯地產成為目標，並在2012年7月完成收購，更名為“萬科置業海外”。

不過，郁亮並不十分贊同收購南聯是為了降低融資成本這一說法。他更願意把它看作是“國際化的一次嘗試”。香港租金收益率較高，金融產品豐富，在香港進行商業項目的嘗試，條件比內地更優越。

除了積極創建海外融資平臺，追找“平價”資金，萬科還有一幫“中國合夥人”，不僅一起開創天地，甚至為萬科在資金上“造血輸血”。

萬科在開發商業地產的過程中，也像住宅專案一樣積極尋求合作夥伴，實現強強聯合，僅去年上半年萬科在全國便有18個新增項目採取合作拿地開發模式。例如與招商地產合作開發的深圳壹海城，聯手中糧地產開發的上海VMO綜合體專案和北京中糧萬科長陽半島專案，與京投銀泰合作的北京京投萬科西華府和郭公莊項目。

萬科表示，商業項目50%的資金可通過銀行貸款，另外50%由萬科和合資公司各承擔一半，這樣萬科僅以1/4的資金就可以撬動大體量商業地產專案，大大減輕了資金壓力。

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據相關分析，這些資金有可能來自萬科的合作開發戰略夥伴。通過合作開發，萬科和合作者有借款約定，在利潤分成上有協商；合作者通過貸款，促進項目開發，實現資金高收益，萬科則實現較高的淨資產收益率。